Kupcy powinni koncentrować się na optymalizacji procesów zakupowych tak, aby były jak najbardziej wydajne. Najczęściej związane jest to z doborem odpowiedniej strategii sourcingowej dla wszystkich kategorii z przygotowanego wcześniej „drzewa”. Pomocna w procesie może być właśnie Macierz Kraljica.
Macierz Kraljica
Kraljic określił dwa wymiary, które są istotne przy określaniu strategii zakupowej:
- wpływ danej kategorii na wynik finansowy przedsiębiorstwa oraz
- ryzyko związane z dostawami (bezpieczeństwo dostaw)
Na wykresie wyodrębnione zostały cztery główne kategorie:
- produkty „dźwignie”,
- strategiczne,
- standardowe,
- wąskie gardła/specjalistyczne.
Jeżeli dobrze określimy strategię zakupową, poprawnie dobierzemy kroki w postępowaniu, a wcześniej zadbamy o bazę aktywnych wykonawców to sukces mamy murowany.
Rysunek. Macierz Kraljica
Źródło: opracowanie własne
Dodatkowe materiały
Niniejszy artykuł nawiązuje do odcinka z serii „Zakupowy Trójkąt” , w którym poza Macierzą Kraljica omówiliśmy wykres kiedy stosować zapytanie o cenę, propozycję oraz informację, co jest przedmiotem innego artykułu (czytaj tutaj).
Do czego służy mapowanie zakupów wg Macierzy Kraljica?
Proces przypisywania konkretnych zakupów do kategorii określonych przez Macierz Kraljica pozwala na określenie strategii zarządzania daną kategorią, a więc takich elementów jak np.:
- model relacji, jakie powinniśmy budować z dostawcami tej kategorii,
- taktyki (i narzędzia) negocjacyjne,
- cele, które powinny stać przed procesem zakupowym.
Na osi pionowej określamy wpływ danej kategorii na wynik finansowy firmy. Inaczej bowiem będziemy rozkładać pracochłonność na zakupy stanowiące duże obciążenie dla budżetu firmy, a inaczej na zakupy obciążające budżet w stopniu nieznacznym. Na osi poziomej natomiast znajduje sie ryzyko związane z bezpieczeństwem dostaw. Po lewej stronie duża konkurencyjność (wiele podmiotów oferuje dane dostawy/usługi), a po prawej monopolizacja rynku.
Czym jest kategoria standardowych zakupów?
Grupa „standardowe” to wszystkie kategorie, które mają niewielki wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa, roczny poziom wydatków nie jest duży i nie są one obciążone dużym ryzykiem związanym z dostawami (konkurencja na rynku). W tej grupie odnajdziemy np. materiały biurowe, normalia (asortyment o znormalizowanych parametrach technicznych), usługi kurierskie, palety.
Głównym kierunkiem negocjacji powinna być optymalna organizacja procesu zamawiania i realizacji, aby tracić na niego jak najmniej czasu. Rozwiązaniem jest maksymalne wykorzystanie katalogów i aplikacji IT dostawcy lub własnych. W analizie ABC, to asortyment B i C stanowiący wartościowo 20% wydatków, jednak to aż 80% wszystkich zamówień w firmie. Znaczna część z nich znajduje się właśnie w tej grupie. Najważniejszym celem nie jest minimalizacja ceny, ale to jak zorganizujemy ten proces. Im więcej automatyzacji i autokontroli, tym niższe koszty procesowe dla firmy i mniej czasu poświęcanego przez korzystających z tych kategorii na ich pozyskanie. Obserwacje w zakupach dowodzą, że 60% czasu kupcy poświęcają na 5% wydatków zakupowych. Jest to szczególnie zauważalne, gdy w firmie nie ma podziału na dysponenta i kupca.
Głównym celem powinna być umowa ramowa oraz szczegółowe katalogi dostępne dla wszystkich klientów wewnętrznych. Na tym etapie powinna kończyć się rola zakupów – generowanie zapotrzebowań, składanie zamówień i logistyka dostaw to zadanie dla klienta wewnętrznego.
Czym jest kategoria wąskich gardeł?
Kolejną grupą zakupów są „wąskie gardła” (kategorie krytyczne/specjalistyczne). Jest to grupa kategorii, która ma również niewielki wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa (asortyment B i C), jednak różni się od standardowych tym, że występuje tu duże ryzyko związane z bezpieczeństwem i ciągłością dostaw oraz znacznie ograniczona konkurencja na rynku.
Zaliczyć możemy do tej grupy wszelkie produkty/usługi unikalne, robione na zamówienie, bądź dostarczane przez ograniczoną liczbę dostawców, a nawet monopolistów. Są to części zamienne do specjalistycznych maszyn, sprzęt laboratoryjny, branżowe analizy rynkowe (np. przemysł farmaceutyczny).
Kategorie te, mimo stosunkowo niewielkiego poziomu wydatków, mogą być jednocześnie krytyczne dla procesów biznesowych. Możemy się obyć bez długopisu, ale nic nie wyprodukujemy bez unikalnej części do maszyny dostarczanej przez monopolistycznego dostawcę.
Czym jest kategoria dźwigni?
Grupa „dźwignie” – kategoria ta ma duży wpływ na wynik finansowy firmy (asortyment A wg analizy ABC), a jednocześnie występuje stosunkowo niskie ryzyko związane z dostawami – rynek jest wysoce konkurencyjny. Zaliczamy do tej grupy takie kategorie, gdzie poziom wydatków jest wysoki, a jednocześnie mamy możliwość ich standaryzacji i agregacji popytu.
Mówimy tutaj o takich kategoriach jak np. flota samochodowa, paliwa, energia elektryczna, kartony zbiorcze, laptopy, opakowania szklane. Jednak to, czy np. laptopy lub samochody znajdą się w grupie “dźwignie” zależy od specyfiki firmy i skali zakupów dla danej kategorii (czy jest to zakup wartościowy, czy nie – patrz analiza ABC). Jeżeli użytkujemy kilka samochodów lub laptopów, nie możemy takich ilości wykorzystać jako „dźwignię” i dlatego w takich firmach będzie to kategoria standardowe, a przy dużych ilościach może trafić do kategorii „dźwignia”. Świetnie sprawdzają się tu aukcje elektroniczne dostępne w platformach zakupowych, np. platformazakupowa.pl.
Czym jest kategoria strategicznych zakupów?
Grupa „strategiczne” to kategorie, które w istotny sposób decydują o przewadze konkurencyjnej firmy, o wyjątkowości i innowacyjności jej produktów. Mają znaczny wpływ na wynik finansowy firmy, a jednocześnie mogą być unikalne, innowacyjne i dostarczane przez wąski krąg firm.
W tej grupie niezbędne jest zbudowanie długoterminowych wzajemnych relacji partnerskich i ścisłe powiązanie krwiobiegu biznesowych obu firm, współpraca działów badania i rozwoju oraz wspólne prace rozwojowe i innowacyjne (np. wspólne patenty) lub inne powiązania kapitałowe.
Autor: Zespół BIZNESowa